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[François Kokelaere]

Appréhender le marché international de la diffusion artistique et en avoir une vision globale et cohérente n’est pas une mince affaire!

Nous avons tenté de définir le paysage culturel, le terrain d’action et de réfléchir aux structures à mettre en place, aux méthodes à adopter, aux moyens à mettre en oeuvre, aux personnes ressources à identifier et éventuellement, à former.

A) La diffusion


a) Le créneau "cultures du monde"

Quand un groupe africain est programmé en Europe dans le grand circuit, c’est davantage pour le genre qu’il représente, que pour sa propre réputation (ceci est moins vrai dans les festivals). A titre d’exemple, les grands centres culturels, scènes nationales et autres théâtres municipaux, habitués à programmer dans ce créneau, retiennent un ou deux spectacles "cultures du monde" chaque année, en fonction de l’actualité (récemment les pays de l’Est étaient très prisés), ou d’un éclairage particulier sur tel ou tel artiste ou tel genre. Quand on programme Wofa! ou Yelemba, ce n’est pas un nom que l’on retient mais un genre. On mettra indifféremment à leur place, Doudou N’Diaye Rose, les Tambours du Burundi, le Ballet du Sénégal, etc... Ce constat est certes, affligeant mais bien réaliste. Comme si chaque compagnie africaine n’avait pas son propre style, sa propre identité? Le problème de l’étiquette "cultures du monde" ou "spectacle africain" est encore plus flagrant, que dans d’autres genres. (c’est moins vrai aujourd’ui avec l’émergence de la nouvelle danse contemporaine africaine - voir "note d’intention du directeur artistique sur www.wofaguinea.com).

Il faut aussi considérer que les artistes africains originaux qui cherchent à se démarquer des grands courants de la musique moderne africaine et qui restent suffisamment longtemps sur le marché (au moins trois ans) ne sont pas légions.


b) Les préoccupations des acheteurs de spectacles

Le "produit" (cet horrible mot qui réduit toute chose en matière à vendre!) doit être parfaitement cerné et défini.

- le produit artistique correspond-il à une demande?
- la production est-elle fiable?

Ce sont les deux simples questions que se pose la plupart des organisateurs de spectacle dans le monde: les spectateurs seront-ils contents de son choix artistique (car il doit pouvoir le défendre auprès de ses bailleurs de fonds) et le groupe sera-t-il là le jour dit? Donc, pas de résultats significatifs sans une action à long terme.


c) Long terme = fiabilité

Un groupe met plusieurs années à s’imposer sur le marché international, c’est "le bouche à oreille", qui fait sa réputation. Les professionnels parlent entre-eux et se communiquent le nom des troupes qu’ils ont reçues et dont ils ont été satisfaits. Le raisonnement est fort simple et judicieux: si un groupe dure, c’est qu’il est fiable! Organiser une tournée subventionnée qui n’a pas d’astreinte de rentabilité est relativement facile. C’est le lot de projets généralement gérés par des associations à but non-lucratif ou par des organismes para-institutionnels dont les actions s’argumentent autour d’échanges culturels. Les hommes qui s’en occupent sont rarement de vrais professionnels mais plus des passionnés efficaces. Travailler sur la carrière d’un groupe qui ne sera rentable que plusieurs années après son lancement sur le marché international et autonome, est une autre histoire, un autre métier!

Faire tourner un groupe qui n’a pas été longuement préparé, c’est:

- s’exposer à beaucoup de déconvenues
- prendre le risque de déstabiliser le groupe

Il faudrait penser les projets à long terme et y intégrer le temps comme élément essentiel de réussite.


d) A propos de l’aspect commercial

L’aspect commercial doit être nuancé, il faut pour cela que le groupe dispose d’une véritable direction artistique de très haut niveau, qui sache garder son identité artistique, tout en sachant la calibrer aux exigences de la production. Sans cela, le résultat peut être catastrophique et exactement à l’inverse de celui souhaité; un produit artistiquement intéressant pourra, pour des raisons essentiellement commerciales, devenir vide de sens.

On touche ici à la fragilité de la relation entre artistique et commercial. Il nous parait pourtant primordial que les directeurs artistiques et toute personne ayant à faire avec le domaine artistique, se préoccupent très sérieusement de ces questions. On en revient à la polyvalence des compétences évoquée plus haut.



B) Structures, Structurer, Structuration?


a) Structurer

Structurer les groupes, bien sur, mais pour quel concept artistique? Celui qu’imposent les producteurs internationaux, le show-business, la scène internationale, les bailleurs de fonds? Pour quelle "matière" à structurer? Structurer sans "personnes ressources", sans une vision globale des choses, sans connaissance de la matière à structurer, reste une douce illusion.

Chacun a sa petite idée, sa part de connaissance d’un terrain, d’un milieu culturel, d’un environnement mais cette connaissance est réduite à un environnement donné: social, ethnique, géographique, relationnel, etc...

Chacun ne détient qu’une petite partie du paysage en question et les compétences son rarement associées.

Est-il possible d’avoir aujourd’hui en Afrique une vision globale des choses, principalement quand on ne passe que quelques mois en Europe et dans le reste du monde par an!


b) La politique des petits modules

Ne faudrait-il pas mieux mettre en place de multiples petits modules qui seraient autant de champs d’expérimentation, dans des secteurs qui marchent, basés sur la personnalité de "personnes ressources" parfaitement identifiées et dont la compétence pourrait convenir à des objectifs précis? Le plus souvent en Guinée, les petites structures fonctionnent; derrière une apparente fragilité, elles ont leurs propres règles, leurs propres codes, leurs propres repères culturels, qui nous échappent totalement. Du fait de l’intangibilité du terrain auquel nous avons à faire, ces petits modules pourraient être à tout moment, recentrés, réadaptés, corrigés, reliés ensemble, et devraient, en permanence, rebondir vers d’autres projets, plus conséquents. A partir de ces expériences concrètes qui auraient fait l’objet d’évaluations objectives, il serait possible de "structurer".

On structure des éléments qui fonctionnent afin d’optimiser leurs résultats; on ne structure pas l’intangible!

Il faut trouver des ponts, des connections, créer des dynamiques, relier les énergies, favoriser les rencontres. Il faut mettre en place un front de l’intelligence, des compétences, du talent et concentrer, associer les énergies positives.

Ne faudrait-il pas déléguer davantage, identifier ceux et celles qui désirent travailler ou prendre des responsabilités, les soutenir lors de leur apprentissage, les accompagner dans leur accumulation d’expériences personnelles jusqu’au moment où ils deviendraient performants?


c) La transmission traditionnelle du savoir

Un groupe bien encadré et bien formé fera inéluctablement des émules car de nombreux artistes qui participent à une troupe de niveau international ont leur propres petits groupes au niveau national, qu’ils forment en appliquant les principes et les connaissances qu’ils ont été en mesure d’intégrer. Cette approche de la formation artistique en Afrique nous parait être une piste bien plus intéressante que les grandes écoles et autres instituts qui ne font que regrouper "les vieux crocodiles", qui tenaient déjà le haut du pavé et le plus souvent, verrouillaient le terrain culturel. Si l’on veut investir sur la jeunesse, donc sur sur l’avenir, ne faudrait-il pas complètement revoir notre approche de l’enseignement et de l’encadrement en Afrique dans le domaine très particulier des arts? A ce propos, ne devrions-nous pas nous inspirer de la manière traditionnelle de transmettre la connaissance et le savoir où le temps, la personnalité de chaque individu, sa motivation et son insertion sociale, entre en ligne de compte?

Si l’on regarde les projets qui ont obtenus des résultats significatifs en Afrique depuis ces dix dernières années, on constate que se sont ceux dont les investissements ont été fait, avant tout, sur des hommes et des femmes, sur leurs qualités personnelles et sur leurs compétences. Ce sont autant de petites structures qui ont leur propre vie interne, leurs propres codes, leur propre culture.


d) De la fragilité du concept de "structuration"

Quand on a voulu "structurer" les ensembles artistiques, est-ce que cela a apporté plus de locaux de répétitions, plus de moyens et surtout, est-ce que cela a apporté une réflexion sur le contenu artistique de ces ensembles, sur le créneau qu’ils occupent au sein du marché international? C’est quand ces ensembles se prennent en charge, qu’ils se structurent. La structuration est possible quand il y a une réelle prise de conscience des individus de son absolue nécessité.


Le concept de structuration n’est-il pas une "impression" occidentale qui ne revêt pas le même sens aujourd’hui en Afrique?

Il nous semble qu’imposer un concept qui n’a pas de résonance profonde sur les individus est une position vouée à l’échec.

Ne devrions-nous pas plutôt parler:

- de compréhension et d’organisation de ce qui fonctionne
- de réflexion par rapport à ce qui ne marche pas

Même l’étude de ce qui pourrait marcher est fragile car dès que l’on tente de structurer ce qui fonctionne, on a toutes les chances de le "déstructurer" et de détruire son mode de fonctionnement qui repose sur des codes et des repères parfois insaisissables.





On peut mesurer la potentialité d’ouverture et de progression d’un pays, à la richesse et à la diversité de sa création artistique; qu’elle soit musicale, littéraire, théâtrale ou plastique. Nous ne nous étendrons pas sur la dimension sociale et historique de l’artiste créateur dans le paysage culturel d’un peuple.


a) La création

Ce qui nous interroge est le fait, qu’excepté quelques "grosses machines" installées et reconnues, on ne parle que très rarement "d’aide à la création" en Afrique, dans les institutions et chez les responsables culturels alors qu’un groupe qui crée est vivant et que la création est le poumon du paysage artistique. Si l’on veut changer l’image réductrice des compagnies africaines à l’étranger, il faudrait peut-être leur donner les moyens d’être créatives sur la durée et, surtout, de pouvoir montrer régulièrement cette création au niveau international. Une grande ambiguïté institutionnelle réside dans le fait que d’un côté on aide ponctuellement la création avec pour souci d’autonomiser les compagnies mais de l’autre, dès qu’elles se professionnalisent, on leur reproche leur appartenance au show-business international alors qu’en France, les compagnies "créatives" qui "cherchent" sont archi subventionnées afin qu’elles ne tombent pas dans ce travers!

La tendance générale sera de "donner le goût" de la création mais de ne pas en donner les véritables moyens sur le long terme.


b) Les organismes d’aide à la création africaine

Bien sur, des organismes spécialisés font un travail remarquable et aident les créateurs africains mais on retrouve là aussi, un ascendant qui n’est plus financier mais intellectuel. Les critères de ce qui est créatif en Afrique sont décidés ailleurs, par une intelligentsia qui n’est pas toujours au fait des préoccupations des artistes qui vivent en Afrique. Ces institutions ou organismes se positionnent par rapport au "traditionnel", comme si la tradition était un concept monolithique qui s’est arrêté à une période donnée de l’histoire d’un peuple alors que par définition, une tradition qui perdure est vivante, en mouvement et confrontée à tous les métissages et à toutes les rencontres. Tous les grands courants de pensée, d’art et de culture ont été le fruit d’une évolution progressive, de confrontations et de mélanges de toutes sortes.

La création se doit de véhiculer une image de contemporanité sous peine d’être étiquetée "traditionnelle" donc "ringarde!

Les créateurs africains se retrouvent coincés entre les intégristes de "l’authenticité" et les inconditionnels de la contemporanité! Nier la création en Afrique, sous toutes ses formes, c’est nier la capacité des peuples africains à progresser avec leur propre identité, leur propre culture, leur propre perception du temps et de l’histoire. Figer la tradition dans une immobilité hors du temps, tient du même réflexe, que d’autres analyseront et étudieront avec toutes les ambiguïtés suspectes qu’il comporte!

Quand nous parlons de création, nous ne voulons pas dire qu’il faut financer un ballet commercial qui refait les mêmes créations depuis trente ans mais peut-être, faut-il aussi lui donner les moyens de progresser en terme de réflexion, d’imagination, de rencontres et d’ouvertures.


c) Investissement et rentabilité

Il faut bien comprendre que la création appartient aussi au ludique et que, par conséquent, elle ne peut pas être toujours rentable.

Quand une institution aide une compagnie, c’est sous forme d’une subvention très ponctuelle et on lui demande d’être immédiatement "rentable" et structurée alors que tous les groupes n’ont pas obligatoirement cette capacité. Certains auront un marché qui leur permettra d’atteindre rapidement un certain seuil de rentabilité et d’autre pas du tout.


d) Quelle politique culturelle?

Le raisonnement qui veut que l’on aide les groupes à leur départ et qu’ensuite, on demande aux producteurs de prendre le relais est suicidaire car le rouleau compresseur du "show-business" (et les producteurs de cassettes locaux en font partie) guette et attend ses proies!

Tout projet qui ne s’inscrit pas dans une vision et une réflexion globale risque fort de n’être que du saupoudrage. Quel groupe, quel concept artistique, pour quel créneau? Quelle direction artistique avec quels artistes? Quel encadrement? Quels sont les concurrents internationaux? A quel marché s’adresse le groupe? Toujours les mêmes questions?

L’évaluation doit être sérieuse et réalisée par des professionnels aguerris à l’environnement et à la réalité africaine (là encore, chaque pays a sa spécificité).

Ce dont manque cruellement l’Afrique, ce n’est pas de conseils mais bien de techniciens et d’opérateurs, de compétences objectives.


e) De la difficile relation avec les cadres des institutions internationales

Nous voudrions souligner ici, le problème plus général de la rotation trop rapide des cadres des institutions internationales (qui reste les principaux bailleurs de fonds), qui ne disposent pas du temps nécessaire pour s’immerger dans la culture très particulière du pays où ils sont nommés. Il en résulte un conflit permanent, endogène et insoluble des partenaires nationaux envers les bailleurs de fonds. Quand les parties sont sur le point de s’entendre, l’effet de rotation change les hommes et tout est à refaire... Cette situation est particulièrement dramatique dans le domaine culturel et artistique où la pensée se doit de progresser de manière cohérente. Dans ce secteur, la mobilité de la pensée, la facilité de communication et une certaine expérience, devraient être les premières qualités des responsables et des décideurs. Des idées restent à trouver sur la façon de pouvoir gérer les projets sur du long terme sans être à la merci de cette rotation et des changements permanents de personnes.

François Kokelaere